Las compañías no son las que rediseñan procesos son las que personas. Antes de profundizar en el “qué” del proceso de reingeniería, necesitamos atender al “quién”.
Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos.
Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniería.
Equipo de reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución.
Comité directivo: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.
Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento.
Los principales errores que se cometen son:
Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poco importancia.
Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
Disipar la energía en un gran número de proyectos.
Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en diseño.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, los negocios no son una especie amenazada de extinción. Han aprendido que una reputación envidiable, controles financieros y un balance general sin deudas ya no garantizan su supervivencia. Para sobrevivir en el mundo de los negocios moderno, se requiere un vigoroso liderazgo, en sus necesidades, superiores diseños y ejecución de procesos.
La reingeniería no promete curas milagrosas, no ofrece ningún arreglo rápido, sencillo e inodoro. Antes implica un trabajo difícil, penoso. Exige que los que manejan las compañías y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar. Se requiere que las compañías cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas. Hacer esto no es fácil. No se logra mediante discursos motivadores y carteles llamativos.
El mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía global, a poderosos tecnologías informáticas y a un cambio inexorable. Se levanta el telón de la edad de la reingeniería. Los que respondan a su llamada escribirán las nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfo y valor para empezar.