¿Es nuevo el concepto de avance decisivo? Esta es la pregunta que con mayor frecuencia olmos en relación con la reingeniería de procesos (RP). Para contestarla conviene retroceder al año 1898, que fue el de la guerra de los Estados Unidos con España. En esa guerra la Marina de los Estados Unidos disparo un total de 9500 proyectiles, de los cuales solo 121 (el 1.3 por ciento) hicieron impacto alguno. Hoy este porcentaje nos parece desastroso, pero en 1898 representaba la máxima eficiencia mundial; y en efecto, los Estados Unidos ganaron la guerra.
En 1899, haciendo una nueva demostración del liderazgo que entonces ejercía en cañoneo naval de precisión, la Marina de los Estados Unidos llevo a cabo una exhibición de practica de tiro para referenciar su rendimiento. En un total de veinticinco minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a una distancia aproximada de una milla (1.6 Km), se registraron exactamente dos Impactos, y estos en las velas del buque que servia de blanco. Pero en 1902 la Marina de los Estados Unidos podía dar en un blanco parecido cuantas veces disparaba un cañón; la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulgadas por lado (1.27m).
¿Que había ocurrido en tan corto espacio de tiempo para lograr un rendimiento tan espectacular? Para contestar esta pregunta, debemos recordar la historia de un joven oficial de artillería naval llamado William Sowden Sims. Casi nadie ha oído hablar de él, paro se puede decir que Sims cambio el mundo. Lo cambio en virtud de un proceso que hoy denominamos reingeniería. Hace un siglo, apuntar un cañón es afta mar era una cosa muy aleatoria. El cañón, el blanco y los mares que los rodeaban se hallaban en movimiento continuo. Los héroes tradicionales de los combates navales eran navegantes que maniobraban para colocar el buque en una u otra posición y dar a los cabos de cañón la oportunidad de cumplir su difícil cometido. Pero en unas maniobras que se hicieron en el mar de la China, Sims observo los avances decisivos que los artilleros ingleses habían empezado a lograr en la precisión del tiro, con solo ligeras modificaciones en la manera de apuntar y disparar.
Los elementos del proceso para la artillería naval eran bastante sencillos hace un siglo: un cañón, una manivela para levantar lo al ángulo de la trayectoria deseada para un alcance normal de una milla, y un anteojo de larga vista montado sobre el cañón mismo a fin de mantener el blanco en la mira hasta un instante después del disparo y el retroceso de la pieza.
Sims descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacular mente la puntería compensando la elevación y el tiempo del balanceo del barco.
Lo primero que sugirió fue reglar la relación de los engranajes de tal manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco en los balanceo del buque. En segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar. Esta innovación le permitiría conservar el blanco en la mira durante todo el acto del disparo. El resultado seria fuego de puntería continua.
Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la precisión de tiro en mas del 3000 por ciento, sin costos adicionales, sin usar tecnología adicional, y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra. Para estos William Sims era un “irritante”; su carta no obtuvo respuesta. Empero, Sims no se limito a una o dos cartas dirigidas a los altos oficiales de la Marina. Para comprender por que la primera docena de cartas de Sims cayo en oídos sordos, es útil examinar la estructura de la Marina de Guerra en 1902. Los navegantes dominaban el mando de línea en la Marina porque la navegación era la clave de la victoria. Como desde hace muchos años los navegantes habían compensado la inexactitud de la artillería, la navegación se ensalzaba como la acción clave que aseguraba el triunfo. Los navegantes ocupaban importantes posiciones en la Marina.
DEFINICIÓN.
Re ingeniería es el re diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizarles que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la actividad de una organización. Empecemos el examen de esta definición observando la definición de un proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades; las que agregan valor (actividades importantes para los clientes); actividades de trabajo (las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizaciones); y actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los tras pasos a través de las fronteras mencionadas).
Toda frontera crea un pase lateral y, por lo general, dos controles: uno para la persona que hace el trabajo y el segundo para la persona que reciba. Por tanto, cuanto más serpentino sea el flujo del proceso dentro de la organización es decir, cuantas más fronteras tenga que cruzar a su paso a través de una corporación más actividades que no agregan valor se incorporan al proceso.
La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnología.
Tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son: clientes, competencia y cambio.
Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuándo pagarán.
La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un sólo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo.
El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las compañías ser ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.
La re ingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. A las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.
Para muchas empresas, la re ingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La re ingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.
Características comunes de algunos temas recurrentes que se encuentran en los procesos de negocios re diseñados:
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen múltiples versiones.
El trabajo ser realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliación se minimiza.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas
Descentralizadas.
Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos son:
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.